Tegenwoordig struikel je haast over de borden die her en der verspreid staan op de werkvloer van veel organisaties. In de meeste gevallen tonen die borden data over een reeks indicatoren die gekoppeld zijn aan thema’s zoals veiligheid, kwaliteit, tijdigheid, doorlooptijd, productiviteit en teammoraal. Het idee is dat teams via deze data kunnen volgen of ze hun doelstellingen behalen. Daarvoor moeten die indicatoren niet alleen de data van de actuals laten zien (oftewel, de “voice of the process”), maar ook specifieke targets die gerelateerd zijn aan de doelstellingen voor dat proces. Helaas komt dat veel minder vaak voor. Hoe volg je dan de bijdrage van het team aan de organisatiedoelen? En zelfs als ik targets zie op deze borden, vraag ik me af hoe deze zijn vastgesteld. Een post over het vaststellen van targets.

De oorsprong van targets

Elk bedrijf streeft bepaalde doelen na. Die beschrijven wat de organisatie wil bereiken. Doelen zijn doorgaans langetermijn en geven richting. Ze zijn gekoppeld aan de ambitie van de onderneming zoals ze bijvoorbeeld zijn vastgesteld in Hoshin Kanri. Zo kunnen doelen bijvoorbeeld zijn: nul ongevallen, nul defecten of nul verspilling. Doelstellingen zijn concreter, specifieker en tijdsgebonden. Ze verdelen langetermijndoelen in tijdgebonden inspanningen. Dat kan bijvoorbeeld zijn: het aantal ongevallen vóór het einde van het jaar met 80% verminderen, of het aantal defecten in het komende kwartaal halveren.

Goede targets volgen vanuit Hoshin Kanri, niet uit willekeur.

Om de realisatie van deze inspanningen te volgen, definiëren we metingen (of indicatoren) waarmee we data uit onze processen verzamelen. Deze metingen moeten natuurlijk de aspecten vertegenwoordigen waarop het bedrijf doelstellingen heeft vastgesteld. In Lean (meer specifiek Hoshin Kanri) worden deze metingen vaak control items genoemd.

Een target is dan het gewenste niveau van de meting. Data over de actuals (de zogenoemde “voice of the process” of VoP) wordt vervolgens vergeleken met het target. Deze vergelijking laat teams zien in welke mate zij de verwachtingen uit de targets waarmaken. Dit wordt doorgaans performance genoemd, oftewel de mate waarin het team zijn targets daadwerkelijk behaalt.

Wanneer het goed wordt toegepast, worden targets rechtstreeks afgeleid van de doelen van het bedrijf en de onderliggende doelstellingen. Ze verbinden de inspanningen van het team met de overkoepelende doelen van de organisatie. Het is een van de belangrijkste elementen van de policy deployment-methode die bekendstaat als Hoshin Kanri.

Voice of the Process (VoP) en Targets

Een target moet haalbaar en realistisch zijn binnen de tijd die gegeven is om het target te bereiken. Dat betekent dat targets (en hun bovenliggende doelstellingen) ook niet los kunnen staan van de status van het huidige proces. Voordat we targets vaststellen, moeten we daarom dus eerst ook het gedrag van het huidige proces begrijpen. We moeten weten waar het proces zich bevindt (aangegeven door het gemiddelde of de mediaan) en hoe groot de variatie is (bijvoorbeeld aangegeven door de standaarddeviatie of variatiecoëfficiënt).

Control charts (waarover ik al eerder heb geschreven in mijn blog) zijn een goede manier om procesgedrag zichtbaar te maken, en worden daarom soms ook process behavior charts (PBC) genoemd. Dus wanneer je targets moet vaststellen, begin dan eerst eens met het meten van je huidige proces en ontwikkel een process behavior chart (PBC) of control chart.

Eerst het proces begrijpen, dan pas het target bepalen.

Dit is ook waarom we in het Hoshin Kanri- of policy deployment-proces eerst het huidige proces bestuderen. Het verklaart ook waarom willekeurig vastgestelde targets, zonder verbinding met het huidige procesgedrag, geen deel uitmaken van Lean-denken. Het topmanagement moet processen bestuderen en het middel-management en eerstelijnsmanagement betrekken bij een discussie over targets.

Eerst het proces onder controle brengen

Bij het vaststellen van targets moeten we eerst focussen op het beheersen van het proces. Een proces onder controle brengen betekent dat je het eerst stabiliseert en voorspelbaar maakt. Dat houdt in dat de duidelijke, aantoonbare en toewijsbare (of speciale) oorzaken van variatie worden geëlimineerd. Een proces onder controle brengen maakt de variatie voorspelbaar en betekent dat het proces geen vreemde uitschieters of niet-willekeurige patronen laat zien. Opnieuw kan de process behavior chart (PBC) ons daarbij richting geven. En targets in deze fase zouden zich moeten richten op het elimineren van deze uitschieters en niet-willekeurige patronen uit het proces.

Daarna de variatie verkleinen

Als tweede stap zouden teams de variatie van het proces dat nu onder controle is, moeten verkleinen. Ze zouden het procesgedrag richting het gemiddelde moeten laten convergeren. In termen van procesgedrag betekent dat het verkleinen van de standaarddeviatie van het proces, waardoor de control limits nauwer worden. Het natuurlijke gedrag, zoals aangegeven door de control limits van het proces, wordt als het ware verder samengedrukt. Variatie neemt af, en de willekeurige variatie van het proces (of common cause variation) wordt steeds kleiner.

Targets in deze fase zouden daarom moeten worden uitgedrukt in termen van standaarddeviatie of variatiecoëfficiënt, en visueel in steeds nauwere control limits op een process behavior chart (PBC). Zonder zo’n strak gemanaged proces is het stellen van ambitieuze verbeter-targets (die vaak betrekking hebben op de centrale ligging of het gemiddelde van het proces) tamelijk zinloos, omdat het proces sowieso te veel variatie rond dat target zal laten zien om klanten of het management echt tevreden te stellen. Het proces zal daar simpelweg nog niet toe in staat zijn.

Pas dan verbeteren: naar een ander niveau

Als derde stap kunnen teams nu beginnen met het verschuiven van hun voorspelbare en beter capabele proces naar een ander niveau. Pas op dit moment kunnen we denken aan het vaststellen van een verbeter-target dat gerelateerd is aan het gemiddelde of de mediaan van het proces. Maar het lijkt mij dat de meeste organisaties juist hier beginnen voor hun teams (als er al targets zijn trouwens). Ze beginnen met te stellen dat die of die KPI naar een bepaald niveau moet bewegen. Dat is prima voor een goal, en misschien zelfs voor een objective, maar voor targets moeten we voorzichtig zijn. Een centraal target vaststellen voor een KPI terwijl het proces niet strak beheerst is, of erger nog: onvoorspelbaar is, levert weinig op. Het management moet zijn teams eerst helpen met stap één en twee, voordat targets voor het gemiddelde of de mediaan van het proces worden gesteld.

Continue verbetering is een eindeloze cyclus van beheersen, aanscherpen en verschuiven.

Wanneer teams deze derde stap bereiken en er echte procesverbetering nodig is, is de kans groot dat het team opnieuw met out-of-control gedrag wordt geconfronteerd, of ten minste met meer variatie dan vóór de verschuiving. Dat is heel normaal, omdat het team met een nieuw proces werkt. Daarmee staat het team weer bij af, met als uitdaging om het nieuwe proces opnieuw onder controle te brengen. Deze eindeloze cyclus van stabiliseren, variatie reduceren, en verschuiven van procesgedrag kenmerkt Lean’s continue verbeteraanpak.

 

Continue verbetering gebruikmakend van een doorlopende cyclus van (1) stabiliseren, (2) reduceren en (3) verschuiven.

 

Targets vaststellen in de praktijk

Om te begrijpen of teams en afdelingen een organisatie helpen haar doelstellingen te behalen en richting haar doelen te bewegen, moeten targets worden vastgesteld — afgestemd op de doelen en doelstellingen van de organisatie. En het daadwerkelijke procesgedrag moet zichtbaar worden gemaakt en vergeleken met deze target-niveaus, zodat het team voortdurend feedback krijgt.

De targets zelf moeten worden vastgesteld op basis van het grondig begrijpen van het proces zelf. Dat vereist dat managers op elk niveau tijd investeren in het begrijpen van procesgedrag en in continu overleg zijn met operators en eerstelijnsmanagement.

Op basis van dit inzicht moeten targets vervolgens in een logische volgorde worden vastgesteld. Ten eerste moeten targets niet-willekeurig gedrag en uitschieters zichtbaar maken, en die moeten worden geelimineerd. Ten tweede moeten targets zich richten op variatie, en moeten de control limits visueel nauwer worden gemaakt op het dashboard van het team. Ten derde moet de centrale lijn in de control chart naar het volgende niveau worden verplaatst, waarna de focus opnieuw moet liggen op het onder controle krijgen van het nieuwe proces.

Uiteindelijk is target-setting nog altijd “eenvoudig”. Maar daarachter schuilt het harde werk van teams en organisaties om de problemen en obstakels weg te nemen die het behalen van die targets in de weg staan. Management kan de inspanningen van mensen echter sturen door een logische en haalbare volgorde te gebruiken.