5S is een bekende methode. Ze wordt gebruikt om een goed georganiseerde werkplek te creëren, te standaardiseren en te onderhouden. De 5 S’en verwijzen daarbij naar de vijf stappen in de methode: sorteren, schikken (of: structureren), schoonmaken, standaardiseren en standhouden (of: zelfdiscipline). Toch zie je soms discussies over of het nu 3S, 4S, 5S of zelfs 6S zou moeten zijn. Een post over het aantal S’en en wat dat mogelijk zegt.

Meest bekend: 5S kort uitgelegd

Laten we eerst – kort – kijken naar het meest gebruikte aantal S’en, namelijk 5. Ik ga niet in op de Japanse S’en en hun exacte betekenis; daar zijn meer dan genoeg bronnen over te vinden (zie bijvoorbeeld publicaties van Torbjørn Netland, Michel Baudin or Christoph Roser).

Voor deze blogpost gebruik ik de 5 S’en als volgt.

De eerste S in de methode verwijst naar “sorteren”. Kort gezegd komt het neer op het creëren van een werkplek waar alleen de benodigde items aanwezig zijn. En dus, omgekeerd, het verwijderen van alles wat niet echt nodig is.

De tweede S, voor “schikken”, heeft als doel om alle overgebleven items op hun meest geschikte plek te plaatsen. “A place for everything, and everything in its place” is een veelgebruikte slogan in deze fase.

De derde S wordt aangeduid als “schoonmaken” of “reinigen”. Een wat vergezochte term om aan te geven dat de overgebleven items op hun juiste plek klaar en geschikt moeten zijn voor gebruik. Het omvat inspecteren, schoonmaken, repareren en soms zelfs vervangen van middelen. De derde S sluit daarmee heel natuurlijk aan op de pijler autonoom onderhoud binnen TPM (Total Productive Maintenance).

De eerste drie S’en zijn waar de werkelijke verbetering van de werkplek plaatsvindt.

De vierde S wordt meestal aangeduid als “standaardiseren”. Nu we een werkplek hebben gecreëerd met alleen de juiste items op de juiste plek, is het tijd om deze “versie” van de werkplek vast te leggen. Dit doen we doorgaans met zonering of vloermarkeringen, borden, foto’s en andere visuele middelen die visuele controle mogelijk maken.

De vijfde S, voor “standhouden” of “zelfdiscipline”, gaat over het behouden van de gestandaardiseerde werkplek met behulp van visuele controle in reguliere managementroutines op verschillende niveaus. Dit kan vervolgens weer leiden tot verbeterde “versies” van de werkplek.

Waarom de kern wellicht 3S is

Als je 5S zorgvuldig bekijkt, kun je stellen dat de echte kern van de methode in de eerste drie stappen zit. In deze drie stappen wordt namelijk de daadwerkelijke, verbeterde werkplek gecreëerd. Hier zit de directe meerwaarde voor het werk zelf. En hier worden verdere verbeteringen doorgevoerd om het werk beter te ondersteunen.

Verbeteringen in visualisatie (zonder de werkplek zelf te veranderen) hebben geen directe impact op het werk zelf. Ze kunnen alleen (zelf)management faciliteren. Natuurlijk kan dat indirect wel helpen om problemen in het werk te voorkomen.

Standaardisatie, visuele controle en managementroutines zijn eenvoudig te zien als een integraal onderdeel van elke verbeterinitiatief. Ze zijn niet specifiek voor werkplekverbetering. Ze worden overal en continu toegepast in elk Lean-georiënteerd productiesysteem om afwijkingen te signaleren, te corrigeren en het werk te verbeteren.

Visualisatie en standaardisatie ondersteunen het werk, maar creëren het niet.

Je zou zelfs kunnen stellen dat de eerste drie S’en feitelijk de standaard creëren, en dat de vierde S dus niet als “standaardiseren” gezien kan worden. Daar kan ik in meegaan, maar bij gebrek aan een goed woord voor visualisatie dat met een S begint, houd ik het voorlopig op standaardiseren.

In het Japans wordt de vierde S vertaald als reinheid vaak gezien als het resultaat van de eerste drie S’en, en de vijfde S (zelfdiscipline) als een toestand waarin het vanzelfsprekend is om de werkplek op peil te houden.

Op basis van dit alles kun je goed beargumenteren dat de 5S-methode eigenlijk 3S zou moeten heten.

4S bij Toyota: de oorspronkelijke aanpak

Blijkbaar is Toyota ooit begonnen met slechts vier S’en. De vijfde S, “zelfdiscipline”, werd als vanzelfsprekend beschouwd in de manier van denken en werken binnen Toyota. Inmiddels verwijzen zij ook naar de aanpak als 5S. De vijfde S benadrukt iets meer dan de oorspronkelijke vier dat er een continu verbeteraspect zit in werkplekorganisatie.

6S en veiligheid: nuttig of overbodig?

Regelmatig wordt er een zesde S toegevoegd aan de 5S. Meestal staat deze zesde S voor “safety” (veiligheid). Dit gebeurt om het belang van veiligheid op de werkplek te benadrukken.

Maar als we 5S zien als een methode om een “goed georganiseerde” werkplek te ontwikkelen (en te standaardiseren en te onderhouden), waarom zou veiligheid daar dan geen onderdeel van zijn?

5S — goed uitgevoerd — heeft geen zesde S nodig.

Je zou net zo goed aspecten kunnen toevoegen als verspillingvrij, productief, foutloos, reactief, snel, flexibel, betrouwbaar, gezond, ergonomisch en betrokken. Maar dan kom je al snel in dubbele cijfers qua S’en—als je voor elk aspect al een passende S kunt vinden.

Het punt is: 5S — mits goed uitgevoerd — heeft geen zesde S nodig. Die zesde S hoort “binnenin” te zitten, net als alle andere aspecten die we beschouwen als onderdeel van een goed georganiseerde werkplek. Ze zouden een logisch gevolg moeten zijn van die werkplek. Zo niet, dan is de methode niet goed toegepast.

En als je dan toch een zesde S wilt toevoegen, neem dan de S die Aisin Seiki gebruikt. Daar staat deze S voor “shikkari-yarou”, wat betekent: “laten we ons best doen”. Het maakt duidelijk dat iedereen in de organisatie initiatief moet tonen en zich moet inspannen om de werkplek te creëren, te onderhouden en te verbeteren.

Dus, hoeveel S’en?

Persoonlijk maakt het me niet zo veel uit hoeveel S’en er zijn. Wat me wel interesseert, is hoe mensen erover denken. Hun uitleg waarom ze spreken over 3, 4, 5 of zelfs 6 S’en kan inzicht geven in hoe een team of persoon denkt. Als het me gevraagd wordt, leg ik 5S vaak uit (en pas ik het toe) als een continu draaiende cyclus van 3S + 2S.

Ik kijk ook naar hoe de methode wordt toegepast. Gebeurt dat met discipline, oog voor detail en consistentie? Staat het werk centraal, met betrokkenheid van operators en observatie en evaluatie van hun werkwijze, middelen, onderdelen en werkplek? Erkennen alle niveaus dat organisatorische entropie vraagt om blijvende investering in managementroutines? En gebruikt men visuele controle om afwijkingen te signaleren en snel en passend te reageren? Ik schreef hier eerder over in een blogpost uit 2009: https://dumontis.com/2009/12/true-lean-christmas-trees/.

Of wordt het gezien als een eenmalige opruimactie? Uitgevoerd door anderen die “de boel een keer wat opruimen” en zonder grondig te kijken naar het daadwerkelijke werk in het gebied en de rol van de werkplek in de totale waardestroom?

Hoe passen jullie 5S toe in de organisatie? En wat zegt dat over het leiderschap en de denkwijze?