Onlangs schreef Michel Baudin een korte post over Quick Response Quality Control of QRQC op zijn site en plaatste die ook op LinkedIn. Hij nodigde daarbij mensen uit de praktijk uit om verder bij te dragen aan de kennis over QRQC, waaronder ikzelf. Omdat ik het gevoel heb dat een kort antwoord op LinkedIn geen recht zou doen aan het onderwerp QRQC, besloot ik er een blogpost aan te wijden. Ik heb echter niet de ambitie om te proberen volledig te zijn in deze post, wat volgens mij niet mogelijk is met een zo’n uitgebreid thema als QRQC. Maar ik deel hieronder graag een aantal van mijn ervaringen met en meningen over QRQC, zoals ik het destijds bij Valeo heb ervaren en beleefd.

QRQC: mijn ervaring

Mijn ervaring met QRQC gaat terug tot 2002. Ik begon bij Valeo als Supply Chain & Logistics director voor de Lighting Systems branch twee maanden nadat Kazuo Kawashima bij de groep kwam, begin 2002. Bij mijn indiensttreding kreeg ik de kans om de “Ichikoh School” te bezoeken, waar we onder meer bestudeerden hoe Ichikoh QRQC toepaste, als onderdeel van hun productiesysteem. De foto hierboven is een foto van het team waarmee ik de Ichikoh School destijds bezocht. Ichikoh maakte deel uit van Nissan’s Keiretsu en Valeo had al een financieel belang in de groep (ondertussen volledig overgenomen door Valeo).

In die tijd namen senior managers van Valeo Lighting Systems (VLS) regelmatig deel aan serieuze studiereizen naar Ichikoh in Japan (bekend als de “Ichikoh School”), waarbij vooral hun vestigingen in Isehara en Fujioka betrokken waren. Alleen al in 2002 namen meer dan 90 senior managers van VLS over de hele wereld deel aan verschillende sessies van de Ichikoh School. Door deze Ichikoh-relatie was Valeo al goed op de hoogte van QRQC, gezien rapporten naar aanleiding van deze studiereizen, ruim voordat Kawashima bij Valeo kwam werken. Maar het begon pas echt te vliegen nadat Kawashima bij de groep kwam.

Vanaf medio 2002 omarmde de groep QRQC volledig, en Valeo’s CEO destijds, Thierry Morin, stelde dat “Valeo’s cultuur gebaseerd zal zijn op san gen shugi“, en dat “elke vestiging QRQC moet toepassen”. Net als bijna alle Valeo-medewerkers werd ik grondig getraind in QRQC, en in mijn rol als Supply Chain & Logistics Director voor de Lighting Systems-tak had ik ook de verantwoordelijkheid om het binnen die functie uit te rollen over de 17 wereldwijde fabrieken, en diverse teams te coachen bij het oplossen van problemen met QRQC na de uitrol ervan.

QRQC: De filosofie achter QRQC

QRQC leunt op drie fundamentele elementen:
1. “De drie werkelijkheden”, of “san gen shugi”.
2. Snelle reactie (“quick response”)
3. Control

QRQC: san gen shugi

Ten eerste dwingt de filosofie van “De Drie Werkelijkheden” of “San Gen Shugi” mensen om altijd na te denken over de echte plaats en echte tijd (“gen-ba”), het echte deel (“gen-butsu”) en gefocust te zijn op de realiteit (“gen-jitsu”). In mijn ervaring stuurt deze filosofie de houding, het gedrag en de reflexen van de gehele organisatie. Het impliceert veel dingen die sindsdien mijn eigen standaardreflex zijn geworden bij het coachen van mensen en teams bij het oplossen van problemen.

Wijlen Kawashima zei altijd: “Ik heb maar twee instrumenten: mijn ogen en mijn benen. Dat is alles wat ik nodig heb om te zien, te oordelen, te overwegen en te beslissen. Dit is de basis van “san gen shugi”. En het is dit denken dat aan de bron ligt van alle probleemoplossingstechnieken in QRQC. De vraag: “heb je vandaag san gen shugi toegepast?” stond destijds op alle e-mailhandtekeningen…

Ik heb maar twee instrumenten: mijn ogen en mijn benen. Dat is alles wat ik nodig heb om te zien, te oordelen, te overwegen, te beslissen. – Kazuo Kawashima

Het dwingt je ook om het daadwerkelijke defecte onderdeel te controleren en het te vergelijken met een echt goed onderdeel en de bijbehorende standaarden, en de non-conformiteit persoonlijk en uit eerste hand vast te stellen. En het richt je op de realiteit, op de ware feiten, om niet te gissen, bewijs te zoeken, feiten te verifiëren, en niet te veronderstellen. Het is moeilijk in woorden te vatten wat dit betekent als je dit echt toepast in je coaching, en als managers hun teams dagelijks zo uitdagen. Het bouwt “kizuki“: de kracht om op te merken.

QRQC: snelle reactie

Het tweede fundamentele element van QRQC is snelheid. Snelle reactie impliceert een snelle probleemdetectie, een onmiddellijke reactie om de klant veilig te stellen en standaard (en relatief korte) doorlooptijden om de grondoorzaak van het probleem weg te nemen. De achterliggende filosofie was om te denken in uren en dagen, en niet in weken.

Dus naast dat QRQC zich richt op het wegnemen van de grondoorzaak, omvatte het ook een erg sterke aanpak vanaf direct het eerste moment en de eerste uren na probleemdetectie (beide volgens de PDCA-cyclus overigens). Het omvatte praktijken zoals “first defect stop”, het markeren van onderdelen, het gebruik van rode bakken/rekken/gebieden (gerelateerd aan managementroutines op de genba), probleemkarakterisering met behulp van 5W1H (vanuit zowel producent- als klant-perspectief, interessant genoeg), het controleren van zogenaamde trouble-shooting charts, en het uitvoeren van voorgedefinieerde standaardreacties. Deze omvatten doorgaans zaken als het sorteren van alle stroomafwaartse onderdelen – wat ook een goede bron is voor het identificeren van mogelijke factoren als het op de juiste manier wordt gedaan -, het installeren van een zogenaamde kwaliteitsmuur en het uitvoeren van communicatieprotocollen richting de klant.

Nogmaals, het is moeilijk om over te brengen wat het betekent voor de cultuur, maar ik kan je vertellen dat als je trouw bent aan dit element van de QRQC-filosofie, er een constante buzz is op de werkvloer; een buzz die anders is dan wat je gewend bent, zoals bezoekers destijds — maar ook recente klanten die ik meenam naar Valeo-vestigingen — me vertelden.

Denk in uren en dagen, niet in weken.

Ik herinner me ook nog een van Kawashima’s sterke coachingsessies in 2002 toen hij het bekende principe van Pareto of de 80-20-analyse spreekwoordelijk in de prullenbak gooide; nog steeds een quality 101-tool zou je zeggen. Hij legde op zijn eigen persoonlijke manier uit (hij had nogal een sterk karakter, kan ik uit ervaring vertellen…) hoe dom we waren om eerst voldoende gegevens te verzamelen over een periode die lang genoeg was om zo’n grafiek te kunnen maken, en dan pas te beginnen met het oplossen van die problemen. De boodschap was duidelijk…

QRQC: control

Het derde fundamentele element wordt “control” genoemd. Control in QRQC betekent nauwgezetheid en discipline in zowel de logica van ons denken als in onze uitvoering van de methode (en het volgen van de regels en het gebruik van de voorgeschreven standaarden). Ik herinner me nog de grote spandoeken die in de QRQC-gebieden hingen om ons er in grote hoofdletters aan te herinneren om “LOGISCH DENKEN” toe te passen.

Op dit punt wil ik even aandacht geven aan enkele probleemoplossingstechnieken zoals Factor Tree Analysis (FTA) – wat een uitgebreide en veel rigoureuzere vorm is van de bekende Ishikawa-techniek waarbij de werkelijke relevantie van de factor wordt geverifieerd op het zogenaamde controlepunt op de genba, de 5x Waarom-analyse en de 3A’s. Ik raad aan om mijn posts over deze onderwerpen te lezen. Deze technieken zijn geen “rocket science” en ook niet nieuw, maar wat anders was, was de manier waarop ze werden gebruikt: rigoureus en met een extreem sterke focus op verificatie en bewijs op de werkvloer.

Een krachtige toevoeging, heb ik altijd gevonden, is dat QRQC zich expliciet richt op zowel het probleem van voorkomen (waarom gebeurde het probleem?) als het probleem van detectie (waarom hebben we het niet opgemerkt voordat het gebeurde?). Wat G8D het “ontsnappingspunt” of “escape point” noemt. QRQC gebruikt al haar nauwgezetheid op beide elementen van het probleem, waarbij natuurlijk “san gen shugi” wordt toegepast.

Alle genoemde stappen en technieken maakten gebruik van templates die waren opgenomen in een uitgebreid QRQC-formulier, dat teams dwong om gedisciplineerd te werk te gaan tijden hun probleemoplossingsinspanningen. De waarheid is dat, zoals vaak het geval is, het in werkelijkheid ook veel afhing van het team, hun manager en hun eventuele coach. Daarom is het opbouwen van de cultuur en leiderschap rond elke aanpak altijd zo belangrijk. Denk aan de impact van een fabrieksmanager die het probleemoplossingsteam vraagt het probleem te recreëren als ze “denken” dat ze de oorzaak hebben gevonden…

Wat ik ook een groot verschil vind met andere probleemoplossende benaderingen is de communicatiestructuur rond QRQC, met een QRQC-bijeenkomst op lijnniveau, op afdelingsniveau en vervolgens op fabrieksniveau. Het omvatte standaarden en formulieren voor het vastleggen van problemen, het toewijzen van problemen, de frequentie van beoordelingen en nog veel meer; allemaal op een zeer visuele manier.

Control in QRQC betekent ook discipline in de implementatie van de acties die uit QRQC komen (op tijd en zoals besloten), en discipline in het daadwerkelijk verifiëren van zowel de implementatie daarvan als de effectiviteit, over langere tijd, en door meerdere managementlagen.

En control betekent vervolgens dat effectieve tegenmaatregelen worden opgevolgd totdat ze gestandaardiseerd en volledig geïntegreerd zijn in het productiesysteem van het bedrijf. Het betekent dat de gevolgen worden vertaald in bijgewerkte (visuele) procedures, instructies, training en certificering van operators, ontwerpregels, specificaties, checklists, FMEA’s, enzovoort.

QRQC: meer dan problemen oplossen

Men moet zich bewust zijn, dat QRQC als geheel veel meer is dan alleen een probleemoplossingsmethode waar we ons meestal op richten bij het bespreken van QRQC. Probleemoplossing werd binnen Valeo aangeduid als (alleen nog maar) “stap-1 QRQC”.

QRQC als geheel omvat meer: het omvat probleempreventie door middel van Yokoten, standaardisatie dat ook het productontwerp meeneemt, en on-job-training over kaizen, om er maar een paar te noemen. En al deze opeenvolgende QRQC-stappen omvatten ook weer meerdere technieken en templates, bijvoorbeeld de veelgebruikte lessons learned card (LLC). Meer dan deze enkele post kan behandelen.

Ik weet zeker dat dit korte artikel niet in staat is om de werkelijke impact van een benadering als QRQC over te brengen, als het goed wordt uitgevoerd. Maar ik hoop dat deze post je op zijn minst een iets beter begrip en gevoel geeft van wat de kracht van een gedetailleerde, rigoureuze en allesomvattende aanpak van probleemoplossing, ingebed in een filosofie van “san gen shugi” kan betekenen voor een bedrijf. Het stelde Valeo in staat om Toyota’s Supplier Quality Award te winnen en om het aantal defecten terug te brengen tot single-digit ppm niveaus; het leidde zelfs tot discussies in sommige fabrieken om de ppm-schaal misschien te veranderen in een ppb-schaal…

Voor degenen die meer willen lezen over QRQC, raad ik de boeken van mijn oud-collega Hakim Aoudia en Quintin Testa over QRQC aan, die de technische aanpak zoals gebruikt bij Valeo (en later ook Faiveley Transport) vrij goed beschrijven. En voor degenen die QRQC echt willen ervaren: zoek een ervaren coach.