Ik hoor vaak discussies over JIT of Just-in-Time, of ik neem er zelf ook actief aan deel. Wat ik dan regelmatig bemerk is een Babel-achtige verwarring over wat JIT nu wel of niet inhoudt. Vaak concluderen bedrijven dat ze al “JIT doen”, maar bij nader inzien doen ze absoluut niets dat met JIT te maken heeft. Tijdens COVID-19 werd JIT typisch gezien als een ongewenste werkwijze, en soms zelfs als oorzaak van verstoringen in de toelevering vanwege de focus op lage voorraden. Maar het debat is eigenlijk al veel ouder. Just-in-Time of JIT wordt gezien als een strategie die ongeschikt is voor situaties met een groot aantal varianten en een laag volume, en voor de job shops die doorgaans in zulke omgevingen werken. Of JIT duikt op in verhitte debatten over push versus pull en de rol die MRP moet spelen in het aansturen van productie en de toelevering. Dus, hoe definieer je JIT? Wat is Just-in-Time echt? Hoe kunnen we een definitie van JIT geven die helpt in deze discussies?

Achtergrond van Just-in-Time (JIT)

Het begrip Just-in-Time (JIT) zoals we het nu kennen, ontstond in Japan na de Tweede Wereldoorlog, toen Kiichiro Toyoda, toenmalig president van Toyota Motor Company, zei: “Haal Amerika in drie jaar in”. In zijn boek (“Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production”) beschrijft Taiichi Ohno hoe hij uitrekende dat het productiviteitsverschil tussen Amerikaanse en Japanse arbeiders ongeveer 1:9 moest zijn, en hoe hij zich afvroeg hoe een Amerikaanse arbeider negen of tien keer meer fysieke inspanning kon leveren. Hij concludeerde dat de Japanners iets verspilden en dat als ze die verspilling konden elimineren, de productiviteit met een factor negen of tien kon stijgen. Dit idee markeerde het begin van het huidige Toyota-productiesysteem (TPS).

Niet veel later, in de jaren vijftig, was er sprake van een extreme laagconjunctuur in Japan, die gepaard ging met een acute managementcrisis bij Toyota, met grote arbeidsconflicten en het ontslag van veel Toyota-werknemers als gevolg. Het werd gevolgd door het ontslag van Kiichiro Toyoda. Maar plotseling bracht het uitbreken van de Koreaanse oorlog in juni 1950 een buitengewone economische vraag teweeg. Toyota had net hun personeelsbestand gereduceerd door een gebrek aan werk en ze hadden niet het gevoel dat ze meteen weer personeel konden aannemen vanwege de nieuwe orders. Daarom zocht Toyota naar manieren om aan het plots hogere volume te voldoen met een kleiner personeelsbestand en dat door zoveel mogelijk verspilling te elimineren. Onder deze omstandigheden ontwikkelde Toyota het JIT-systeem door trial and error.

Dus, het doel van het JIT-systeem was om te reageren op de behoeften van een veranderende markt op een manier die alle mogelijke verspilling elimineerde, en — als gevolg — meer te kunnen doen met minder.

Het doel van JIT is om aan de behoeften van de markt te voldoen op een manier die verspilling elimineert.

Just-in-Time om verspilling te elimineren

Ohno begreep al snel dat verspilling niet geëlimineerd kon worden als onderdelen zouden blijven aankomen voordat ze ook echt nodig zijn. Ohno gaf aan dat “als we de productie van precies datgene wat nodig is, wanneer het nodig is, onder de knie kunnen krijgen, dan kunnen verspilling (muda), ongelijkmatigheid (mura) en onredelijkheid (muri) pas echt worden geëlimineerd.” Hij zag dit als een uiterst rationele aanpak om verspilling te elimineren en als de basisfilosofie van het Toyota Productiesysteem. Het was het thema van Toyota en ook zijn persoonlijke thema (zoals beschreven in “Just-in-Time for Today and Tomorrow” door Ohno en Mito).

Shingo schreef dat ondanks het feit dat veel mensen Just-in-Time beschouwen als het meest prominente kenmerk van het Toyota productiesysteem (TPS), het niet meer was en is dan een strategie om verspilling te verminderen. “JIT is slechts een tussenstap op de weg naar verbetering”, schreef hij in zijn boek “Non-Stock Production: Het Shingo-systeem voor voortdurende verbetering”.

“JIT is slechts een tussenstap op de weg naar verbetering” – Shingo.

De voordelen van JIT zijn minder voorraad, kortere doorlooptijden, snellere marktrepons, grotere flexibiliteit in volume en mix, snellere detectie van defecten (wat leidt tot betere kwaliteit), lagere opslag- en logistieke kosten en productiever ruimtegebruik, meer capaciteit (door niet te werken aan niet-noodzakelijke onderdelen) en lagere MRO-kosten.

Bovendien zocht JIT ook naar het stimuleren van kaizen, het empoweren van operators, en het ontwikkelen van wederzijdse afhankelijkheid en teamwork.

Just-in-Time: wat wordt er nu eigenlijk mee bedoeld?

Ohno bedoelde met “just in time” een situatie waarin materialen niet te vroeg of te laat aankomen, maar “juist op tijd”. “Te vroeg” is dus relatief ten opzichte van het moment dat het onderdeel nodig is en Ohno legt uit dat “precies op tijd” daarom niet op dezelfde manier wordt gebruikt als wij de uitdrukking “juist op tijd” zouden gebruiken. Het wordt meer gebruikt op de manier waarop we zeggen, “net op tijd”, wat betekent “maar een klein beetje ervoor”. “Just in time” moet daarom worden geïnterpreteerd als dat het een probleem is wanneer onderdelen te vroeg worden geleverd (zie ook “Taiichi Ohno’s Workplace Management”).

De ware betekenis van “just-in-time” zit in het “just”. We kunnen verspilling niet uitbannen door alleen maar een “precies op tijd”-beleid te volgen. Just-in-time betekent simpelweg “tijdig”, terwijl om een gevoel van “precies op een bepaald moment” over te brengen, men “just-on-time” zou moeten zeggen. “Just-in-time” betekent dus wat anders dan “just-on-time”. Als je je concentreert op “precies op tijd”, kan dat vroegtijdige overproductie zelfs in de hand werken, aldus Shingo.

Just-in-time betekent het produceren van onderdelen of producten in precies de vereiste hoeveelheid – net wanneer ze nodig zijn. Hall (in zijn bekende boek “zero inventories”) beschreef JIT als alleen het noodzakelijke onderdeel op de noodzakelijke plaats op het noodzakelijke moment hebben, of zoals hij aangaf: “heb niets waar je ook niet aan werkt”. Het theoretische JIT-ideaal is daarom dat alle materialen in actief gebruik zijn als elementen van werk in uitvoering, nooit in rust-toestand. Perfect JIT creëert een continue stroom, een concept dat kan worden geoperationaliseerd door middel van stroomsnelheid (flow velocity) en gelijkmatigheid (flow smoothness), waarover ik eerder schreef.

Het doel van het JIT-productiesysteem is dus om een correcte en tijdige afstemming met de marktvraag te realiseren door producten te leveren op het moment en in de hoeveelheid die echt nodig is.

Concentratie op “precies op tijd” kan vroegtijdige productie in de hand werken – Shingo.

Een definitie van JIT: onderscheidende kenmerken

Tot dit punt in het verhaal kunnen veel andere methoden dezelfde oriëntatie claimen en dezelfde doelstellingen onderschrijven die JIT ook kent. Maar wat JIT onderscheidt, is de manier waarop het deze doelstellingen probeert te bereiken. JIT is een specifieke methode en manier om het doel van just-in-time productie te bereiken. Wat zijn dan deze onderscheidende kenmerken die de definitie van JIT vormen? Laten we beginnen met de eerste drie (gebaseerd op het artikel van Sugimori en Cho uit 1977 getiteld “Toyota Production System and Kanban System Materialization of Just-in-Time and Respect-for-Human System”):

1. Pull

De eerste vereiste die Toyota zag voor just-in-time productie was om alle processen in staat te stellen snel nauwkeurige kennis te verkrijgen over het tijdstip en de hoeveelheid van benodigde onderdelen in de keten. JIT richt zich op de productie van de benodigde producten op het benodigde tijdstip door de synchronisatie van alle processen. Dit werd gedaan door het principe van de onttrekking van onderdelen door het volgende proces als basis te nemen en vervolgens alle processen in omgekeerde volgorde met elkaar te verbinden. Concreet betekent dit dat alleen de daadwerkelijke fysieke onttrekking van een onderdeel uit zijn locatie door een stroomafwaarts proces wordt gezien als de vraag naar dat onderdeel gemaakt door het stroomopwaartse proces. Dit wordt vaak met “pull” aangeduid. Het is belangrijk om op te merken dat nergens wordt vermeld dat dit principe alleen betrekking heeft op repetitieve of anonieme onderdelen (in zogenaamde “supermarkets”). Het kan net zo goed van toepassing zijn op klantorder-specifieke items in FIFO-lanes tussen processen. Je kunt meer lezen over pull, het kanban-systeem dat het materialiseert en de uitdagingen ervan in mijn eerdere posts.

2. One-Piece Flow (OPF)

Het tweede aspect van just-in-time productie is dat in alle operaties wordt toegewerkt naar de situatie waarbij het één onderdeel kan produceren, het één voor één kan transporteren en bovendien slechts één onderdeel in voorraad heeft tussen deze operaties. Dit betekent dat geen enkel proces een extra hoeveelheid mag produceren en een overschot aan voorraad tussen de processen mag aanhouden. Kortom, alle processen worden continu uitgedaagd om productie en transport van partijen, series, of “batches” te elimineren. Let wel, JIT streeft naar enkelstukst-productie (OPF) en -transport; het vereist het niet. Dit betekent dat je met pull kunt beginnen zonder dat er sprake is van one-piece flow, zolang je er maar continu naar streeft.

3. Nivellering (Heijunka)

Het derde kernelement van just-in-time is de nivellering van productie. Als de hoeveelheid die door het stroomafwaarte proces wordt afgenomen aanzienlijk zou variëren, zouden de stroomopwaartse processen, inclusief die bij subcontractors en leveranciers, altijd hun piekcapaciteit moeten handhaven of overmatige voorraad moeten aanhouden. Daarom moet de onttrekking van onderdelen door het downstreamproces genivelleerd worden. Ook hier is het belangrijk op te merken dat wanneer de oorspronkelijke marktvraag niet genivelleerd is, deze genivelleerd kan worden met behulp van JIT’s benadering van mix-level loading (heijunka genoemd). Een vraag die niet genivelleerd is, sluit de mogelijkheid van JIT dus niet uit; het vereist alleen meer heijunka.

Little JIT en Big JIT

De bovenstaande drie onderscheidende kenmerken van just-in-time productie leiden meestal tot een enorm aantal andere dingen die je ook kunt waarnemen in een op JIT-gebaseerde fabriek. Het zal bijvoorbeeld leiden tot meer procesgebaseerde lay-outs, meer aandacht voor verbeterde proces-, apparatuur- en kwaliteitscontrole, grotere inspanningen om omsteltijden te verkorten en seriegroottes te verkleinen, zeer frequente verplaatsing van kleine transportbatches tussen processen, en tot meer multi-procesbediening en multi-inzetbaarheid en vaardigheid van operators.

Bovendien, doordat processen nauwer aan elkaar gekoppeld zijn, verhoogt JIT de wederzijdse afhankelijkheid tussen medewerkers en teams en zorgt het ervoor dat medewerkers diegene die in de problemen zit te hulp schieten. Dit algehele verhoogde bewustzijn van problemen en betere zichtbaarheid van de onderliggende oorzaken leidt weer tot meer ideeën voor verbetering volgens Schonberger (“Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity”). Hall beschrijft op zijn beurt het effect van JIT, dat mensen ertoe aanzet om hun werk meer in detail te onderzoeken op zoek naar verbetering. Deze snelle feedback en directe zichtbaarheid van de effecten motiveert medewerkers, maakt hen consciëntieuzer en verantwoordelijker, en stimuleert het teamwork op de werkvloer.

Vanwege het voorgaande introduceerde Hall het idee van “narrow” of “little” JIT, en “broad” or “big” JIT. Little JIT verwijst alleen naar het productiebeheersings- en het transportaspect van JIT, om alleen het noodzakelijke materiaal op de noodzakelijke plaats op het noodzakelijke tijdstip te hebben. Big JIT daarentegen verwijst naar alle activiteiten die te maken hebben met just-in-time productie. Men kan zelfs zeggen dat “Big JIT” evolueerde tot wat nu bekend staat als “Lean” nadat John Krafcik de term “Lean” bedacht in zijn artikel uit 1988, “Triumph of the Lean Production System”.

Een 4e belangrijk JIT-kenmerk

Het risico van alleen de drie eerder genoemde kenmerken te beschouwen, of zelfs de technische neveneffecten als definerend voor just-in-time productie mee te nemen om te evalueren of een aanpak als JIT kan woden gezien, is dat andere benaderingen die zich alleen op deze meer “technische” aspecten richten, ook nog als JIT zouden kunnen worden gezien, terwijl de meer mensgerelateerde aspecten buiten beschouwing worden gelaten. Ik zou daarom zelfs zo ver willen gaan om dit aspect – gerelateerd aan Toyota’s “respect for humanity” principe – expliciet toe te voegen als het vierde hoofdkenmerk dat de definitie van JIT vormt.

4. Respect voor de menselijkheid

In het systeem van Toyota is respect voor de menselijkheid aanwezig in alle activiteiten. Dit aspect is onder andere gericht op het vergroten van de autonomie van teamleden door hen meer verantwoordelijkheid en bevoegdheid toe te vertrouwen, door bekwame medewerkers actief te laten deelnemen aan het runnen en verbeteren van hun werk en werkplek, en door hen te laten deelnemen aan het identificeren en doorvoeren van verbeteringen. Dit betekent dat elk echt JIT-systeem operators in staat stelt om te goed en tijdig werk af te leveren en een essentiële onderdeel te zijn in de uitvoering van het JIT-systeem op de werkvloer, afwijkingen in de stroom te kunnen signaleren, de productie stil te zetten, en vervolgens ook actief deel te nemen aan verbeterinitiatieven.

Als we ons alleen op technische aspecten richten, kunnen andere benaderingen te gemakkelijk als JIT worden gekwalificeerd.

Samengevat zouden de vier onderscheidende kenmerken van pull, one-piece flow, leveling en respect voor de menselijkheid uw leidraad moeten zijn bij het ontwikkelen van een JIT-systeem, het evalueren van uw huidige productiesysteem en zelfs een maatstaf moeten zijn in discussies over de vraag of een bepaalde aanpak gezien kan worden als JIT, zoals oorspronkelijk bedoeld.

En om duidelijk te zijn, er is niets in de onderscheidende kenmerken van JIT dat voorraden voorschrijft die te laag zijn om aan de vraag te voldoen, dat de toepassing ervan op high-mix, low-volumes of zelfs one-of-a-kind productieomgevingen onmogelijk maakt, en dat het gebruik van MRP voor planningsdoeleinden verbiedt…